导读：大型国有企业知识产权运营工作如何去做？在2017强国知识产权论坛上，杨震主任为我们介绍了其集团科技成果转化有关工作、知识管理系统建设情况、人才激励以及科技成果运营的权属转移和收益分配模式。

杨震：非常感谢有这个机会能给大家分享一下我两年内做的一些工作的感想，我今天的演讲分三块，第一介绍一下集团公司的情况，我们集团公司是经国务院批准，在原信息产业部，以前的电子工业部下面的很多院所组建起来的国有重要骨干企业，是国资委直接管理的十大军工集团之一，主要从事国家重要军民用大型电子信息系统工程建设和重大装备设备，我们的定位是国家信息产业的主力军。在集团公司十三五规划中，我们主要是围绕“智慧和安全”两大事业，集中力量突破关键环节和瓶颈，加快形成引领发展的优势能力和核心竞争力，一个目标是在十三五要建立成为世界一流创新型领军企业，在五大工作方针把创新放在了首位，五大业态是把科技创新作为业态来打造的，同时我们还要提升管理。

下面介绍我们企业的经营情况，我们去年是进了世界五百强，营业收入1800多个亿，连续十二年获得了中央企业考核A级，评到了中央科技创新优秀企业，财务绩效评价是连续7年位于军工企业第一名，主营业务收入和利润每年保持双20%的增长，在经济大环境不景气的情况下，这个是非常难得的。我们的企业分布，二级成员单位66家，百亿级6家，上市公司8家，海康威视是其中一家，排名全球安防领域第一；集团公司还有很多创新平台，包括国家工程研究中心等等，人才队伍我们现在有职工15万，专业技术人员占了64%，大概有6到7万人研发人员，所以我们定位是科技型的企业，我们的小谟院士2012年还获得国家最高科技奖。

因为今天是关于知识产权服务业的，服务中知识产权运营是一个核心的元素，知识产权运营业是成果转化下位的概念，我们要把知识产权运营提高到一个更高的概念，可能要提到成果转化的高度时，这个工作才更好做，知识产权是成果的最显性的载体，因为我们目标毕竟是要做产业化，跟市场紧密结合的，国家也提出了创新驱动发展战略，主要是推动经济方式转变，创新是一个国家发展的重要力量，成果转化是促进经济和科技相结合，实现创新驱动发展的重要手段和重大举措，以前我们更多的工作是把钱变成技术，现在我们创新要做的主要工作是把技术变成钱，但是技术变成钱也是非常难的。

下面讲创新的成功率和收益率，每年有上千上万家的企业都在做创新，但是创新成功的机率有多少？拿一个小的科技型企业来说，如果他创新成功了收益就会很大，但这样的创新成果的几率非常小。如果创新依托一个非常好的政府或者是央企搭建的一个大的技术平台，有好的想法通过这些平台去实施的话，他的创新的成功率就非常高，但是这种的创新有了政府和企业的搭台，他对产业的支撑力是非常大的，而且他的目标也非常清晰。

下面是讲科技规划的作用，我们有好的科技规划，为好的创新提供好的机制和平台，我们要有好的创新，有系列化的配套政策保障服务，我们能把这些好的创新快速地进行市场化、产品化、产业化，科技规划是起到的作用是非常重要。

下面介绍一下国家和集团层面的成果转化政策，国家出了三部曲，促进科技成果转化法、实施促进科技成果转化法的若干规定，和实施《促进科技成果转移转化行动方案》，我们集团公司在今年年初也制定了科技创新的十三五规划，包括集团公司关于加强科技创新的若干意见，有二十条，非常具体非常务实，我们也出台了集团公司促进科技成果转化的办法，这些科技规划都是非常有利于促进我们成果转化和知识产权运营的工作。

具体的科技创新体系，我们要做深化科技创新体系重构，要把全部的重点要整合起来，为集团所有的科研提供大的平台，要打造系统集成的实验基地，依托央企的熠星平台，会聚创新要素，争取更好的资源，集团层面也出台了专门的奖励和政策，我们还要打造国际创新技术展示中心，成果不管知识产权还是科技成果，它的显性化是非常重要的，一个东西怎么以更好的方式展现给别人，推销出去是非常重要的。另外还有优化科技管理和运行机制，建立创新投入和资源配套机制，完善科技管理机制，健全成果转化激励机制，还有培育创新文化。

集团公司科技成果转化的重要行动，主要有三个方面。第一要有成体系的研究科技成果转化和知识产权运营问题，比如平台构建，人才聚集，机制构建，核心问题是解决成果从哪里来，到哪里去，通过什么方式，按照什么规则；第二是抓好供给侧改革结构性改革在集团创新层面的落实。现在我们做做成果大普查，还要做成果交易会，还要研究科技振兴东北的方案，还要将集团成立以来的两万多件专利成果去库存和活库存，将成果有效流转起来。还有成果转化平台的建设，特殊的激励政策；第三我们要推动科技创新在成员单位的转化，因为我们集团有六十多家二级单位。五百多家三级单位，好的成果在我们集团内部有序流转的话，对集团布局和地方产业是有带动作用的，我们首先要研究成果的表现形式和载体，转化是否能够形成价值，如何评价，成果转化对产业有什么支撑，这些都是我们在规划里会考虑的问题。

下面就讲一些讲我们的经验分享和我们近期的工作，首先给大家讲一下知识产权管理助力成果转化和知识产权运用，这个是我们做的一个知识管理系统，有一个大的管理子系统，下面有科技项目管理子系统，成果管理子系统，科技情报子系统，知识产权管理系统，这是实实在在的知识管理系统和科研管理系统的结合。举个例子，以前我们一个单位有的人一辈子就做过一个雷达，有的人一辈子做过两个雷达，而且做二十年都是一样的，现在这种信息资源非不共享，现在我们有了这种平台后，我们做这个雷达可能一年就设计好了。而且这个科技项目管理子系统，把所有的科技项目子系统都管起来，所有的中间结果大家都可以查。成果管理子系统有二十多个项，这个单位所有的成果都在这里面，科技情报资系统把科技情报、标准、文献都集中起来，其中专利文献可能有三十多万。知识管理系统是把知识产权申报系统，和它整个的科研管理，还有外面的数据库整个这样的体系建立起来，这样的话，技术部研发人员如果做一个东西，从设计到最后完成工艺流程设计可能用一年就完成了，最大的一个好处是解决了部门之间资源的不共享，通过这个知识的管理系统缩短了科研的时间，实现从立项到完成设计的无缝链接，最大限度的实现了资源共享。

下面就是人才激励，一个企业怎么能留得住人，现在大家都知道电子信息行业的竞争非常激烈，这个公司做的好的话，一百万年薪把人挖走了你怎么办，而且作为央企怎么让人才流动也是我们要考虑的一个重要问题。我们就想到员工跟投的机制，就比如说一个母公司，如果觉得一个项目特别好的话，就设一个池子，投60%，剩下你核心资产拿出25%股份，给你25%的股份带着一帮人创业去，你还可以去跟投，下面的所有员工都是跟投对象，还有好多创新的地方，这样内部成立一个有限合伙企业，管理这40%的股份，核心员工团队占20%，就是A计划20%，B计划20%，内部股份不是所有人都能持有的，是到一定年限的人才会持有，公司有一个投资管理公司来管理，创新业务选择一是符合集团未来三到五年定位，另一方面从激励上彻底解决了这个问题。现在一些创新项目做的比较好，很多年轻人感觉他做的时候是给自己干，而且解决了创业风险的问题，因为母公司给他承担了很大的风险。

下面讲一下科技成果运营的权属转移和收益分配关系图，如果你权属转移、收益分配还有责任不挂钩或者不能统一协调的话是不太好的，所以我们设计了这个图，也比较复杂，通过我们的一个中介的机构，我们知识产权中心作为成果转化的一个专业机构，作为集团公司内部成员单位的第三方去把这个权属转移和利益分配做好也是一个好的平台，就是我们在内部在做这个事，这也是我在今天为什么讲科技规划助力科技成果运营转化，因为成员单位内部如果把自己的知识产权成果向外转的话，会有一定的风险，第一是涉及国有资产流失的问题，因为央企有很多制度是不能突破的，不像民营企业和高校，拿到资金我们就转化了，邀请他们做股东，大家讲成果转移转化，现在所有的政策都出来了，就是国资委没有出台相关的政策，所以我们集团公司也是拿出了一部分激励来奖励成果转化，也是为大家从制度创新上去解决了一些问题。

最后给大家汇报一下我们科技成果转化目前正在进行的工作，第一我们在建机构，将集团公司知识产权中心打造成专业化的技术转移机构，这个我们正在做。第二，搭平台就是打造集团成果数据中心，线上线下的交易平台，培育技术市场网络。成果中心是和我们的知识产权数据是结合起来的。第三，出队伍是建立一套成果转化的人才标准体系，组件专业化的转化项目团队，畅通职业发展通道。其实我们和人事部门为我们成果转移转化的职业设置了一个上升的通道，和技术人员的岗位是一样的，可以上升到首席科学家，首席专家，开通了一个职业晋升的通道。第四，创机制，要创新成果供给，评估，交易，激励分配机制，畅通成果转化全链条，再是融特区，将成果转化融入集团创新特区的打造，在激励和人才政策方面在特区先行先试，特区里面的政策是可以突破的，我们集团公司专门成立了一个创新院，是把集团很多的创新资源汇聚在一起，在这里面很多的政策可以先行先试，比如成立公司，特批人才，因为在央企里现在公司都是往下减少的，成立公司非常难，但是在创新特区中我们可以成立公司。我们一个成果转化对个人奖励可以达到70%，这些在政策上都是可以做到的。

我就汇报到这儿，请大家多批评指正，谢谢！

（本文系2017强国知识产权论坛(CIPF)嘉宾发言文字稿整理，已经作者确认，转载请在显著位置注明来源）